无论具体的工程领域如何，项目都涉及多个个人之间的协作，在许多情况下，来自不同组织，最终结果受到项目工作人员之间协作效率的强烈影响。成功承办商及工程师人际关系对成功非常重要，项目管理研究所（PMI）在其项目管理知识体系（PMBOK）中有两章专门讨论人力资源管理和项目沟通。
主要的挑战是管理项目的人员和沟通方面来自较短的时间框架-项目人员是一个临时组织，个人可能来自几个设计或承包公司。不像商业和工业公司的永久性组织，他们可以在几个月甚至几年的时间里培训他们的员工和建立团队，在项目中它是需要在几天内实现协作和协同。
可以采用两种互补的方法来确保项目关系是协作和有效的，而不是对抗性和破坏性的。
- 这个管理方法正在实施最佳实践，这是经过现场验证的方法，始终为世界各地的工程公司带来令人满意的结果。
- 当然，这可以通过信息技术这简化了沟通和协作，同时允许团队成员更高效地完成任务。
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改善项目干系人之间关系的最佳实践
1)并行工程
并行工程是从制造业借用的概念，它包括在开发新产品时从线性方法转向并行方法。基本上，这个缩短产品到达目的地所需的时间它加强了团队之间的协作，因为整个团队从产品开发的一开始就参与其中，甚至是那些在最后阶段扮演更重要角色的团队成员。
与装配线生产的产品不同，工程项目是独特的，由临时组织开发，但并行工程的概念仍然可以成功应用:
- 所有项目阶段，从概念设计到调试和运行，从一开始就考虑到，当变更可以更快地解决，以最小的成本和干扰。
- 项目一开始，所有利益相关者就参与进来，即使是那些活动集中在项目最后阶段的承包商。
当一个项目涉及到不同的各方并且他们的活动相互干扰时，冲突经常发生，并且可能需要昂贵的变更。当试图协调土建、机械、电气、管道和IT工程的独立分包商时，这一点尤其常见。由于项目设计采用筒仓式方法，不同建筑系统之间的相互作用未得到正确评估时，变更单很常见。在并行工程中，所有项目干系人的需求和要求都得到了考虑在开始设计阶段之前．
- 施工计划与所有相关方一起审查，这意味着每个承包商都知道他们的活动会如何影响其他人正在进行的活动。
- 不同建筑系统之间的干扰更快、更便宜在设计阶段进行纠正，这有助于避免冲突和变更单。
除了加强协作和减少冲突，并行工程还为所有项目涉众提供了节约，原因很简单，它将变更订单的数量最小化，也减少了交付时间。
2)项目风险管理
基本上，风险是任何不可预测的事件，它可以影响项目的最终结果，积极或消极的。当风险成为现实时，它们可能成为项目涉众之间冲突的来源，但如果有一个健全的风险管理框架，就有可能缓解冲突。风险管理是一个复杂的主题，在项目管理知识体系的一个完整章节中有涉及，但其基本原则可以总结如下:
- 持续识别项目风险．不同的风险在项目的不同阶段变得重要。例如，如果项目仍处于挖掘和基础阶段，则不存在与机械设备及其电气安装有关的风险。
- 根据每种风险的发生概率及其潜在影响，为其分配一个加权值。例如，自然灾害的影响非常大，但发生的可能性非常低，而延迟的一批材料的影响较小，但发生的可能性更大。因此，延迟材料的风险具有比自然灾害更高的加权值。
- 制定一项战略来缓解每种风险。例如，如果一件机械设备将由起重机搬运，并且项目在一年中的多风季节进行，则风险缓解策略可以是在进行涉及起重机的活动时监测天气。
当在项目执行过程中考虑到风险管理时，所有涉众都知道可能发生的事件，并且清楚地列出了应对这些事件的策略。这加强了合作，并改善了工程师和承包商的关系:当风险事件出现或可能发生时，工作人员将遵循预先确定的缓解策略，而不是寻找责任人。
风险管理降低了威胁项目的事件的概率和负面影响，其有利结果是减少了相关各方之间的冲突。坚实的风险管理框架有助于防止人员的危险状况和设备损坏，以及事故可能带来的法律后果。
3） 通信规划
这是项目管理协会在项目管理知识体系中深入讨论的另一个主题。沟通是所有项目的必要要素，当建立以下要素时，沟通可以大大简化：
- 将使用哪些文件，它们的格式是什么?
- 谁负责产生它们?
- 多久交付一次？
- 应该给谁写信？
- 要使用的通信通道。
即使在授予合同之前，精心规划的沟通也能加强工程师和承包商之间的关系。
- 标准程序是发布信息请求（RFI）所有潜在的承包商。RFI基本上是指一个供应商将考虑一个项目，并要求提供产品和服务的基本信息，但不要求提供详细的报价和建议。由于RFI不是投标邀请，它应该尽可能的清晰和简洁，以便承包商能够提供一个快速的响应-毕竟时间就是金钱，供应商感谢考虑!
- 在评估RFI响应后，可以选择将被考虑的特定供应商。根据项目的复杂性，RFI之后可能会有询价单（RFQ），侧重于定价信息；或者征求建议书(RFP)，要求提供定价以外的其他信息，如技术规格或公司信息。
从项目所有者或投资者的角度来看，重要的是要记住，RFQs和rfp涉及承包商的大量工作——首先发送RFI会使过程更简单，而且被认为是商务礼仪的一部分。
改善工程师和承包商与技术的关系
1)建筑信息建模
乍一看，BIM可能只是一个设计工具，但它在改善工程项目中的沟通和关系方面有着巨大的潜力。当BIM软件解决方案用于模拟机械、电气和管道(MEP)安装等复杂系统时，尤其如此。
- 当项目信息通过交互式三维模型呈现时，工作范围可以更清楚地传达给工程师和承包商;传统的二维施工图无法清晰地反映工程的某些特点。
- BIM还显示不同建筑系统之间的相互作用和空间间隙，防止干扰，并允许承包商协调其工作。
当与并行工程结合使用时，BIM可以成为一个非常强大的开发工具更有效地规划项目实现各方更高程度的协同。
2） 项目管理平台
现在有许多项目管理工具和应用程序可供选择，这些工具和应用程序可以加强计划、活动跟踪和信息共享。当信息易于获取时，工程师和承包商可以更有效地合作。以下是一些可部署的IT解决方案示例:
- 云计算项目数据库:当手动管理项目文件时，跟踪版本并确保各方都拥有最新的信息可能是一项挑战，而低效的信息流可能会导致混乱和冲突。另一方面，当所有利益相关者都可以访问单个数据库时，冲突信息就会消除。
- 团队管理应用程序:还有一些软件解决方案和应用程序，其目标是简化工作人员之间的协调。这些工具可以跟踪每个人的工作日历，确定安排会议的最佳时间，并发送自动提醒。
启动会议:项目合作的关键要素
您可以拥有最佳的项目管理框架，但为了使其有效，必须将其传达给所有相关方。实现这一目标的最佳方式是召开启动会议，目的是在项目团队之间建立融洽关系和热情，同时提供以下关键信息：
- 项目可交付成果。
- 不同涉众的角色。
- 提出项目总体规划并识别潜在风险。
- 确定如何评估绩效。这包括如何安排项目现场访问以及他们将评估什么。
- 确定如何进行项目沟通，并介绍用于此目的的工具。
- 展示项目期间必须遵守的任何特定于客户的政策。这在工业工厂中很常见，那里的安全风险可能高于商业和住宅环境。
基本上，启动会议确保项目的所有参与方在开始前都在同一页上，为协作和协同创造条件。
在项目执行期间尽量减少变更单
变更单是项目过程中一个非常常见的冲突来源，因为它们通常涉及必须由他人承担的额外成本。根据合同类型，这些额外费用可能由客户、承包商或双方承担。关键最小化变更单在于有效的沟通，客户和承包商都有责任:
- 项目所有者必须确保所有相关方都清楚地理解所有信息。这个并行工程前面提到的方法是非常有效的，因为它可以确保项目一开始，整个员工就都参与进来。
- 承包商也有责任深入分析项目信息，并确保所有问题都尽早得到解决，当变更仍然可以在计划和规格中进行，而不是在实际项目本身。
- 如果在投标阶段确定了必要的变更，项目业主必须确保将其传达给所有参与者，以确保公平竞争。
关闭项目
项目结束是一个关键时刻，管理或沟通不当可能会破坏迄今为止成功的工程师和承包商关系。以下是一些在项目结束时防止冲突的建议:
- 使用在项目开始前商定的剩余工作清单。基本上，竣工查核事项表详细说明了不符合规范的项目方面，必须在最终付款发布之前予以纠正。理想情况下，本文件的格式应在项目启动期间提交，且付款条件必须提前明确提交。如果没有意外，冲突的可能性就会降低。
- 记录执行期间的项目延迟。项目合同通常包括对延迟交付的罚款，但如果延迟的原因是重大的，并且不在承包商的控制范围之内，则不适用。如果在整个项目中都详细记录了延迟，那么在最后就不会有关于错过截止日期的争论了。
结束语
最小化工程项目期间的冲突需要项目经理的高度情商，以及所有相关方之间的有效沟通。从人力和财务角度来看，冲突预防都是有益的——消极的项目环境可能会让工作人员在情感上产生负担，相关各方之间的低协同效应会推高项目成本并延长交付时间。
编者注：这篇文章最初发表于2016年9月，为了准确性和全面性，已经进行了修改和更新。
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